麻花精品

由美国“次贷危机”引发的金融风暴席卷全球，掀起了一场自上世纪30年代以来最为严重的全球性经济衰退的浪潮。作为以外向型经济为特点的珠叁角地区的众多的中小公司，由于出口国经济不景气造成的订单锐减，面临着前所未有的“寒冬”。

经济寒潮袭来，公司应该如何面对？是在逆境中束手待毙，还是在浴火中重生？台湾“经营之神”王永庆有一个着名的“冰淇淋哲学”，对逆境中的中小公司老板也许是一剂御寒强身的良药。

卖冰淇淋必须从冬天开始

&苍产蝉辫;“冰淇淋哲学”说的是，卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。他认为，凡是在产物滞销与市场萧条的时刻，正是公司磨练内功的最好时机。经营者要沉着冷静，咬紧牙关，提高管理素质，不断改善公司内部的经营管理，这样才能降低生产成本，提高公司的竞争能力。

在公司经营红火的时候，公司经营者的目光往往盯在订单的总量、市场的份额上，对内部的经营过程却无暇顾及。在经营不景气的时候，却反倒是给了经营者一个检讨自己公司内部经营流程的机会。按“冰淇淋哲学”的说法，逆境迫使公司经营者去反思公司的管理思路，检讨自己的管理能力。只有在逆境中才对自己的问题看得更透彻，才对公司管理能力提升有最真实的需求和愿望。从这个意义上讲，经济“寒冬”不失为公司管理素质提升的绝好的机遇。

笔者根据自己多年在公司管理咨询方面的经历和经验，对目前中小公司普遍存在的管理问题有较多了解。不少中小公司是凭借老板敏锐的市场嗅觉，抓住了市场商机而发展起来的。公司制胜的法宝就是低人工成本和灵活的市场机制，许多经营者就是对外“抓单子”，对内捂好“钱袋子”，管理非常粗放。笔者曾经在珠叁角的一家小家电制造公司做过信息化咨询项目，该公司的产物具有良好的市场前景，公司规模也不断扩大。公司做大了，老板感到管理越来越力不从心，想通过信息化解决问题。我们到公司一看，发现他的问题决不是简单上一套管理软件系统能够解决的。该公司生产工艺比较复杂，下料、冲压、电化、不粘、涂装、注塑、总成装配到成品装配，生产周期长，对物料的齐套性要求很高。但是公司却没有一个成形的生产计划，只是根据市场订单有一个装配计划，下料、生产过程都靠调度现场指挥，其混乱状况可想而知。另外材料领用无定额标准；材料收货无控制，供应商送多少收多少；产物入库也没有按计划控制…….面对这样的管理状况，建议老板在上信息化系统前先进行业务流程的梳理，建立公司规范的流程体系，建立必要的规章制度。“先合理化，再自动化”，才能真正发挥信息化的作用，提升公司的管理素质。

中小公司的“过冬”药方

公司这样情况在我国中小公司中是普遍存在的。公司的管理基础和素质比较差，抵御市场风险的能力也就比较差。这些公司在市场环境好的时候，公司靠低成本和灵活的市场策略维持生存和发展没有什么问题，一旦遇到市场波动和突发变故，公司就难以为继。据2006年国家商务部的统计，我国公司的平均寿命为7.3年，存在8年以上的公司数量不超过3%。这次金融风暴带来的冲击对国内众多的中小公司来说，无疑是一场前所未有的“寒冬”。

汉字的“危机”实在是一个很有哲理的词，“危”表示危难和风险，“机”表示机会和机遇，“危”和“机”本身就是事物辩证的两个方面。机遇中存在风险，危难时蕴藏着机会。只有勇敢面对困难，并努力“强身健体”的公司才能挺过“寒冬”，才能迎接到阳光灿烂的春天。公司的强身健体要从苦练内功开始，通过经济放缓过程中公司经营暴露的管理问题，寻找公司管理最短的几个短板，分析问题的原因，理顺和规范业务流程，建立和完善管理制度和岗位职责，使公司的管理基础更加扎实。有条件的公司，不妨利用经营环境变化的机会，集合公司管理骨干的集体智慧，或者借助外脑，对公司的发展战略和管理思路进行梳理，从公司层面对核心业务流程进行全面的规划，理清楚各流程环节的职责、工作内容和信息沟通的方式，设计流程的控制点和岗位职责，建立配套的管理制度；在“合理化”的基础上实现管理的“自动化”，用信息化手段把流程优化的成果固化下来，实现公司管理水平和手段的质的提升。

从管理咨询的角度，我们为中小公司的“过冬”开出几剂药方，希望能够为处于经营困境中的公司经营者提供一份支持和帮助。

药方一：通过战略梳理理清公司的经营思路，明确公司的发展方向。

公司发展战略可能对有些老板讲，是一个“虚”的概念。实际上战略就是你选择什么，舍弃什么，怎样去实现你所选择的目标。很多老板过去是对外拼命抓“单子”，有订单就做，至于哪个单子赚钱、哪种产物赚钱都核算不清楚。现在市场萧条了，是应该对这种粗放的模式进行一下盘点了。公司老板应该盘算自己有什么资源，做什么产物赚钱，什么样的产物结构能满足市场的需求，公司通过什么样的营销策略、研发策略、制造策略和人力资源策略实现公司的市场定位。这就是公司的战略分析要完成的工作。

我们曾经帮助一个信息服务行业的公司进行过业务流程的梳理和优化，该公司正处于战略转型阶段。然而公司粗放的成本核算体系无法核算清楚每种业务的生产成本，因而公司管理层无法获得每种业务的盈利情况，为了测算一次新增业务的成本，财务人员竟用了一个月的时间才完成。我们通过公司调研后，首先从标准化入手，对产物和生产资源进行了分类和标准化；在此基础上，建立了公司统一的会计科目体系；定义成本要素、核算对象和成本中心；建立了各类产物与成本中心、核算要素的对应关系，帮助该公司建立了一套全新的成本核算体系。通过成本核算的精细化，公司管理层可以清楚地知道每种产物的成本和毛利情况，甚至可以看到客户订单的毛利情况。为公司的经营分析和资源配置优化提供了可靠的第一手资料，随着公司经营信息的积累，可以为公司中长期的战略发展提供充分的信息支持，使公司决策更加科学化。

目前的经济不景气的市场环境中，许多中小公司都面临新的战略选择的问题，通过这样的战略梳理，对公司在逆境中的生存，乃至市场回暖后公司的长期发展都是必不可少的。

药方二：通过业务流程优化提高公司经营的效率。

中小公司具有公司规模小、组织结构简单、产物类型比较单一的特点，管理模式比较简单。加上公司管理底子薄，通过流程优化，可以解决流程的几个关键的“点”，带活经营的一个或几个“面”，起到事半功倍的效果。

我们曾经到过一个公司，应收账款管理混乱是长期困扰公司经营管理的大问题。财务部和销售部各建立了一套应收账款账，财务、销售和客户叁方的对账的麻烦不用说，关键是财务不知道哪个客户该付多少款，什么时候该付款了；客户付的款也不知道是哪个订单的回款。我们通过公司调查研究，发现问题出在财务部，根源却在销售部门。因为销售部不能及时掌握订单的执行情况，订单完成的信息不能及时传递到财务部。抓住订单交付这个关键环节后，我们指导公司按照不同产物类型建立了产物交付任务单模板，规范了每种产物类型的交付环节、责任部门、使用资源和计划周期。销售部下达产物交付指令后，交付任务单在各生产环节进行流转，交付任务完成后，交付任务单返回销售部，由销售部启动客户的收费流程，增加客户的应收账款余额，下达收款通知单。抓住产物交付任务单这一个“点”，不仅解决了应收账款的管理混乱问题，还解决了订单执行监控、生产计划和资源统一管理等一系列管理问题。公司管理的整体水平有了质的提升。

我国中小公司中管理流程不规范是普遍存在的问题。许多公司也试图通过编制流程手册、绘制流程图等方法规范业务流程，但往往是就事论事地孤立地规范具体的流程，很少能够从公司层面进行业务流程的整体策划，充其量是手工操作过程的模式化，无法提升公司整体的经营效率。从公司层面进行规划流程，能够从跨部门、跨流程的角度全面审视业务流程的走向和信息流向，根据公司管理要求规划流程控制点和控制要求，制定各部门和岗位管理职责、信息传递的内容，使流程优化的结果真正落地。业务流程和优化将大大提高各业务环节的协同效应，减少部门间推诿扯皮现象，提高公司对市场和客户的快速反应能力。公司具备了这种能力，就能增强市场不景气的环境中的生存能力。

药方叁：通过成本费用控制压缩成本和开支。

公司要度过“寒冬”，合理地压缩成本和费用是必须的。这一点每个公司经营者都会首先关注到。许多中小公司是老板“一枝笔”，费用控制不能说不严格。然而公司控制成本费用不仅仅是从费用支出审批方面把关，更要注重从制度和流程方面设置屏障。不少公司对费用“抠”得很严，对生产成本的浪费却无能为力。公司必须尽快建立适合公司经营特点的成本核算体系和财务管理信息化系统，通过成本核算的精细化管理，核算到每个产物的成本，提高成本信息的横向（产物之间）和纵向（历史数据）的比较，发现成本的变化趋势，查找成本管理的漏洞。

生产成本的浪费往往比费用开支的挖潜空间要大得多，以材料成本为例，在一些制造行业材料成本要占生产成本的70%以上，材料管理有很大的改善空间。我们曾经在一个公司看到，生产材料领用没有定额，生产工人开领料单就可以领料，产物做废了再填一张领料单，更过分的生产工人可以直接到料库拿料。材料消耗到哪个产物上、哪个订单上根本无据可查；生产现场废料、边角余料遍地，无人过问。这样粗放的管理，仅靠老板紧“抠”那一点费用开支是无济于事的。我们针对公司的管理状况，帮助公司建立了完整的材料领用管理流程和管理制度。每个生产工人必须持由生产计划生成的领用单，按照材料定额进行领料，材料对应产物和订单；出现废品后补办领用单，补办时必须由生产主管签字；生产使用后的边角料交回仓库。这样既堵住了材料浪费的漏洞，又强化了生产工人的质量意识和责任心。最后这些措施结合公司信息化系统实施得到了落实，使公司成本管理有了很大的提升。

其实这样的事例在公司中随处可见，只要公司能够把工作做得扎实一点，就会收到很大的效果。王永庆老先生还有一条赢利的法宝：省下一块钱意味着赢利一块钱。如果我们的中小公司都能够从小处着眼，从落实入手，就能够为度过“寒冬”积蓄更多的能量。

中国公司一直享受到中国的高速经济增长，以及中国经济改革开放政策带来的好处，是第一次遇到这么寒冷的冬天。公司面对百年一遇的“寒冬”，要从自身的“强身健体”开始，通过战略梳理、业务流程优化和压缩成本费用等措施，改变粗放的管理模式，提升公司的管理素质。只要这样，公司才能增强御寒的能力。说到底，公司要生存下去，还要靠公司自己。

&苍产蝉辫;“寒冬”给公司带来了机遇的困难，也带来了“凤凰涅磐”的机会。立志为中国民族工业复兴的中小公司，将在浴火中获得重生。

最后套用王永庆老先生的“冰淇淋哲学”的结论作为本文的结尾——如果能在冬天的逆境中生存，还会害怕夏天的竞争吗？