麻花精品

精益在国内的传播和推广已经很多年了。近年来，越来越多的公司开始学习精益，不少公司甚至将精益的实施上升到决定公司生死存亡的高度，可是成功者寥寥。

六大精益管理陷阱，看看你的公司遇到了几个？

持这种观点的大有人在。在导入精益时，绝大部分公司最初的规划就是做一两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。

纵观成功的精益公司，他们与传统公司最大的不同其实不是看板拉动式生产，有按灯系统等，最大的区别在于公司文化不同。就如很多人总结的实施精益的叁重境界：工具，系统，文化，公司理念或文化的不同才是公司卓尔不群，基业常青的基础。

公司文化的变革才是推行精益规划的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，没有对员工的切实关心尊重，精益推广是不会长久地在公司落地生根的。几乎100%的公司都把公司理念和各种口号写在墙上，几乎都有以人为本之类的表述。可是当和工人聊天时，很多时候我们得到的信息却是拖欠工资，长时间的加班，没有完整的四金，不断的安全事故，靠罚款来管理，大量的人员流失等等。

在这样的公司中实施精益，即使有若干个成功的改善项目，从长久来看，精益必定是失败的。

很多公司实施精益往往是从培训开始的。

老板重视的结果是各部门的经理和都来参加培训。但应该让工人也参加，至少让一线的班组长参加时，经理们的反应是只要经理们懂了就够了。类似的情况是普遍的：认为改善只是经理们的事情或者是项目小组的事情。

其实持久地精益改善成功需要从董事长到扫地的阿姨等全体员工的参与。成功公司的经验是公司高层身体力行实践精益原则，在行为上作表率的同时，鼓励生产一线员工将自己当做生产现场的主人，争相为了自己的业务优化出主意想办法去实践。

因此全员参与是持续成功的法宝。

一家几千名员工的装配型公司的制造总监曾抱怨说，老板每次开会都会提到要持续改善，他再把相关的要求向他的下级经理们传达，可是大家都没有什么 行动。其最根本的原因在于授权不够。

他举例说，即使生产线想买一个螺丝刀或者一把清洁用的扫帚，也要报请总经理签字批准。任何一项采购申请都要层层审批， 送到总经理秘书处等待总经理批复后再转采购，至少需要3周以上才能拿到东西。想在生产现场做个小改善，等到价值几块钱或十几块钱的东西好不容易买来后大家 都失去了继续做下去的热情。慢慢地大家都不给自己找麻烦了。

营造持续改善的氛围需要高层管理者切实的授权给下属，同时给他们以鼓励，因为改善不总是马上见效，甚至有可能失败的。如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，无疑就不会有员工的积极参与。

曾有位老总希望能帮他把装配线从直线改成鲍型，因为他看过别的公司通过装配线的改造大幅度地提升了人工效率。建议是：需要同时改善仓库管理，来料质量，生产计划等才能成功的运转鲍型生产线。

听完建议后，他惊讶万分。他只看到了别人精益成功的一部分而已。精益的成功需要公司中的各个部门，各个功能模块的互相配合，同时改善。而且不仅仅需要和生产直接相关的部门，如质量物流等部门的参与，其他支持部门如采购，人事行政，财务等支持性部门也需要深度的参与。

很多公司在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现这个目标后，大家都大大地舒口气，认为可以歇歇了。可是再过几个月后会发现，之前取得成果在漫漫消失。

原因很简单，精益不是一次性就能取得成功地，精益是没有最终目地的长征，没有最好，只有更好。

拉动，安灯等的广泛应用是精益实施的必要方面，但是如果公司只是醉心于这些方法的应用虽然能取得一定的成果，但是若要让公司的管理更上层楼，那就需要建立符合公司特点的生产系统，让这些工具方法服务于生产系统的有效运作。

那些从优秀到卓越的公司无一不是在其漫长的发展历程中逐步地探索和发展符合自身 公司和行业特点的管理系统。伟大的公司如福特和丰田，他们甚至为人类工业的进步做出卓越的贡献。

管理学大师德鲁克说：管理得好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。希望公司在追求精益时跨越重重陷阱，顺利实现这一境界。